Communication interne : les 12 canaux et ce que chacun porte

Les 12 canaux, et ce que chacun porte

Sur les sites où j'ai travaillé, en plasturgie puis dans la chimie, la communication interne passait par une douzaine de canaux. Personne ne les avait choisis : ils s'étaient accumulés. Le premier travail d'un chargé de communication interne consiste à les lister, puis à décider ce que chacun doit porter. Le tableau ci-dessous est celui que je dresse à chaque nouveau site.

La colonne la plus utile est la troisième. Un canal qui porte tout ne porte rien : le panneau où l'on punaise à la fois le menu, la consigne de consignation et le résultat du tournoi de pétanque ne sert plus qu'au menu.

Ce que recouvre la communication interne d'une entreprise industrielle

La communication interne regroupe tout ce que l'entreprise dit à ceux qui y travaillent, et tout ce qu'elle se donne les moyens d'entendre. Elle se distingue de la communication externe (clients, presse, candidats, territoire) et de la communication marketing, qui vend. Les trois doivent pourtant raconter la même histoire. J'ai vu un plan social annoncé dans le quotidien régional un mardi matin, alors que les équipes de nuit ne l'apprenaient qu'en arrivant le soir. Ce jour-là, la communication interne de ce site a perdu des années de crédit.

Les différents acteurs de l'entreprise ne communiquent pas tous dans le même sens. On en distingue trois. La communication descendante va de la direction vers les équipes : décisions, consignes, résultats. La communication ascendante remonte du terrain : situations dangereuses, idées, difficultés. La communication transversale relie les services entre eux, la production et la maintenance, la qualité et la logistique. En usine, la descendante occupe presque toute la place, et c'est la remontée qui manque.

Le rôle de cette communication ne se limite pas à informer. Elle donne aux salariés les moyens de faire leur travail en sécurité, elle explique les décisions, elle entretient une culture d'entreprise que les valeurs affichées dans le hall ne suffisent pas à créer. L'engagement des employés se mesure à ce qu'ils remontent, rarement à ce qu'ils lisent.

Le premier canal : le chef d'équipe

Dans une usine, une bonne partie des collaborateurs n'a pas d'adresse électronique professionnelle et ne passe jamais devant un ordinateur. Pour eux, l'information arrive par la bouche du chef d'équipe, au briefing de début de poste, ou elle n'arrive pas.

En 2011, dans une usine d'injection de l'Ain, j'ai voulu vérifier où en était une information diffusée dix jours plus tôt par note, affichage et journal : le changement de point de rassemblement après les travaux du parking. Je suis passé au vestiaire de l'équipe d'après-midi et j'ai demandé à six personnes où elles iraient en cas d'évacuation. Quatre m'ont donné l'ancien point. Les deux autres le tenaient de leur chef d'équipe, qui en avait parlé au briefing. Le lendemain, j'ai rédigé pour chaque chef d'équipe une fiche de trois lignes. La semaine suivante, tout le monde connaissait le nouveau point.

Depuis, je considère l'encadrement de proximité comme le canal principal, et les autres comme des supports qui l'appuient. Cela suppose de l'outiller : une fiche de briefing hebdomadaire préparée par la communication, en langage oral, avec les trois informations de la semaine et la question à poser au groupe. Le quart d'heure sécurité fonctionne sur le même principe, avec un déroulé minuté.

L'écrit : affichage, journal, note, livret

L'affichage porte ce qui doit rester visible. Les obligations légales en font partie, et l'article sur l'affichage obligatoire en entreprise détaille la façon de les rendre lisibles. Le reste du panneau se découpe en zones fixes : sécurité, production, vie du site. Une affiche qui a plus de trois mois se retire ou se remplace, sinon plus personne ne regarde le panneau.

Le journal interne, papier ou numérique, sert à ce que les autres canaux ne font pas : présenter les gens, raconter un projet d'un autre service, expliquer une décision avec le temps qu'il faut. Il ne sert pas aux informations urgentes. Un journal trimestriel de huit pages, distribué en main propre par l'encadrement, était lu dans les usines où je l'ai fait ; le même journal déposé en pile près de la machine à café finissait dans la poubelle à côté.

La note de service porte une décision formelle, datée, signée. Elle complète le briefing, elle ne le remplace pas. Le livret d'accueil, enfin, rassemble ce qu'un arrivant doit savoir la première semaine. Il vieillit vite et se relit chaque année.

Le numérique : intranet, écrans, messagerie

Les nouvelles technologies ont ajouté des outils de communication sans retirer les anciens. L'intranet sert aux informations qu'on vient chercher : procédures, annuaire, documents RH, menus, formulaires. Il ne sert pas à faire passer un message, parce que personne n'y va pour lire une actualité. Sa mise en place réussit quand chaque rubrique a un responsable nommé qui la tient à jour.

Les écrans d'atelier portent les indicateurs du jour et les rappels courts : un message par écran, lisible à trois mètres, visible dix secondes. La messagerie instantanée et le réseau social d'entreprise servent à la coordination entre équipes, avec un risque connu : ils excluent ceux qui n'ont pas de poste. Avant de lancer un outil numérique, la question à poser est simple. Combien de salariés du site y auront accès pendant leur temps de travail, et comment les autres recevront-ils la même information ?

Faire remonter : la communication ascendante

La communication ascendante est la plus difficile à installer, parce qu'elle demande une réponse. Une boîte à idées dont personne ne relève le contenu, ou dont les fiches restent sans suite, produit l'inverse de l'effet attendu : les salariés concluent que parler ne sert à rien.

Les canaux qui marchent sont ceux où la remontée a une suite visible. La fiche de situation dangereuse, déposée dans une boîte ou remise au chef d'équipe, reçoit une réponse écrite dans un délai annoncé, même quand la réponse est non. Les remontées traitées sont affichées avec le nom de la personne qui les a faites, si elle est d'accord. Le briefing de début de poste se termine par une question posée au groupe, et le chef d'équipe note ce qui en sort.

Le CSE joue aussi un rôle, avec des attributions sur l'organisation et la marche générale de l'entreprise fixées par l'article L2312-8 du Code du travail. Pour ce qui relève de sa consultation, le texte et le juriste de l'entreprise font foi ; côté communication, il s'agit de ne pas annoncer aux équipes une décision avant que l'instance qui doit la connaître l'ait reçue.

Le plan de communication interne en cinq étapes

La stratégie de communication interne se traduit par un plan qui tient sur une page. Je le construis en cinq étapes, toujours dans le même ordre.

D'abord les objectifs, deux ou trois, formulés en comportements observables : « que chaque salarié connaisse le point de rassemblement de son atelier », plutôt que « améliorer l'information sécurité ». Ensuite les publics : équipes de production par poste, encadrement, fonctions support, intérimaires, entreprises extérieures. Chacun a ses horaires et ses canaux, et l'équipe de nuit n'est jamais là quand le directeur parle.

Troisième étape, les messages : ce que l'entreprise doit dire dans l'année, classé par thème, avec les sujets imposés (résultats, sécurité, projets, obligations). Quatrième, les canaux : pour chaque message, un canal principal et un canal d'appui, choisis d'après le tableau du début. Dernière étape, le rythme et les indicateurs : un calendrier annuel, un responsable nommé par canal, et trois indicateurs suivis chaque trimestre.

Pour mesurer l'efficacité du dispositif, j'utilise la connaissance d'une information une semaine après sa diffusion (trois questions posées en réunion d'équipe), le nombre de remontées et leur délai de réponse, et la fraîcheur des supports, mesurée au panneau : la date de l'affiche la plus ancienne. Le quiz communication interne permet de situer rapidement l'organisation d'un site sur ces points. Le pilier Communication QHSE relie ce plan aux supports de prévention.

Les erreurs fréquentes

Le canal unique, l'erreur la plus répandue en matière de communication. Une direction qui croit avoir communiqué parce qu'elle a envoyé un courriel à une adresse générique que la moitié des salariés ne consulte jamais.

L'oubli de l'encadrement. Les chefs d'équipe apprennent la nouvelle en même temps que leurs équipes, ou après elles, et n'ont rien à répondre aux questions. Ils doivent recevoir l'information la veille, avec les réponses aux questions qu'on peut prévoir.

Le journal interne qui ne parle que de la direction. Si les mêmes trois visages reviennent à chaque numéro, les équipes cessent de l'ouvrir.

Les remontées sans réponse. Une boîte à idées muette pendant six mois fait plus de dégâts que pas de boîte du tout.

Les supports périmés : une consigne de l'an dernier sur le panneau, une page d'intranet jamais mise à jour, un livret d'accueil qui présente un directeur parti depuis deux ans.

Les intérimaires et les sous-traitants oubliés. Ce sont souvent eux qui courent le plus de risques sur un site, et ils ne figurent dans aucune liste de diffusion. Chaque plan de communication interne doit prévoir le canal qui les atteint dès le premier jour.